地產項目虧了幾個億，領導一問才發(fā)現(xiàn)，里面這么多問題...

小產權資訊 · 發(fā)表于 2021-7-17 10:51:21

今年，房企老板普遍都很焦慮，因為利潤指標下滑越來越嚴重。據(jù)相關機構監(jiān)測，去年典型上市房企中，有44家凈利潤下滑，甚至不少頭部房企凈利潤下降達到50%。

某中型房企高管表示，現(xiàn)在拿到一塊地能獲得6%以上的利潤已經非常艱辛，而且虧損面非常大。以前做10個項目，2個虧損，8個賺錢，現(xiàn)在做10個項目，5個虧損，5個賺錢。但盈利的5個項目，利潤卻遠遠低于以前。

為了守住利潤，房企越來越重視成本控制。但每次有地產項目虧損，成本總是最先被推上被告席的部門。

但實際上，地產項目虧損，不僅僅是成本出了問題，而是每個環(huán)節(jié)都可能都出了問題…

地產項目虧了幾個億，領導一問才發(fā)現(xiàn)，里面這么多問題…
拿地時

售價預期很高，但往往難以兌現(xiàn)

某A項目拿地到開盤6個月，開發(fā)效率較高，但凈利潤率只有2%，現(xiàn)金流18個月回正，IRR為3%。

通過對項目利潤指標進行分析，發(fā)現(xiàn)其項目總貨值為23億元，而不含費用和稅金的總成本為22億元，基本不賺錢。原因在于地價過高，地貨比達到將近70%。

土地成本占了項目開發(fā)成本大頭，拿地時往往就決定了項目能不能賺錢，如果拿地價格太高，而銷售價格又被限制，基本上項目能保本就不錯了。

但很多地產投拓為了拿地，往往比較激進，測算的時候價格預期給得很高。他們經常會說：市場這么火爆，明年漲20%不成問題；公司產品力這么強，比競品賣貴5000元/平，問題不大；項目捆綁精裝可以多賣3000元/平等等。但這些都是寫在ppt上，一旦預期不能兌現(xiàn)，項目就逃不了虧損的命運了。

除了預期給得太高，測算不精細，算錯帳，或者漏算成本，也會導致做出錯誤的決策。

某項目投資拿地階段，物業(yè)和配套用房與其他配套等公配預估不足，在實際方案規(guī)劃設計階段，按實際配置后直接導致貨值減少、可售比下降與可售成本增加。

投資測算階段，沒有考慮相關配套，目標成本階段，按規(guī)定配置2708平幼兒園，貨值直接減少了3652萬元，可售比降低2.34%，增加成本497萬。

地產項目收入主要受到銷售均價和總可售面積影響，兩者降低都會對收入產生影響。而是否做足容積率，地上配套的面積是否過大及商業(yè)自持比是否過高，都會影響項目的總可售面積。

比如，5月杭州集中土拍的57宗土地，部分項目最高自持比例達40%。很多地產同行都表示，這些項目一看就不賺錢，不虧錢就算好了。

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設計趕著出圖

圖紙質量差，成本意識低

規(guī)劃設計往往決定了70%的項目成本，可以說對項目利潤影響巨大，但設計部門在項目開發(fā)中卻經常會犯幾個錯誤。

一是設計圖紙質量差，錯漏百出，導致返工拆改或報批出錯。

某法合項目屋頂面積應全部計為計容面積，但設計院計算面積時按全面積計入，甲方設計審核也沒看出來，導致可售面積比劃報批計容面積少3000 ㎡，嚴重影響項目利潤。

二是設計盲目對標標桿，忽略不同客戶群需求不同。

如果一段時間，某個項目形態(tài)創(chuàng)新，而且賣得很好，過不了多久，這種設計就被全國各地的項目借鑒。但盲目對標借鑒，忽略當?shù)乜腿旱恼鎸嵭枨?，最后很可能就是客戶不買單，造成項目滯銷。

某地產百強在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)做項目，引進了自己在一線城市賣得很好的7層洋房產品，結果當?shù)鼐用窀静毁I單。公司市場深入調研發(fā)現(xiàn)，當?shù)鼐用裾J為7層洋房產品跟他們自建住房沒太大區(qū)別，他們想要的是高層產品，認為住高樓更洋氣。

三是一味追求項目效果，但如果過度投入無法帶來收益，就會造成成本浪費。

某地產合作項目，限價盤不愁賣。項目總設計條線出身，為了提高項目格調，提出投入4000萬打造展示區(qū)，合作方只愿意出1000萬，最后項目總說服集團，硬是拿出3000萬打造了一個高逼格的展示區(qū)。合作方高管表示，項目其實不愁賣，不需要做這么高端的展示區(qū)。

四是缺乏成本意識，對于提升貨值、優(yōu)化成本等不重視，應付了事。

比如碧桂園認為，規(guī)劃設計階段可以通過幾個手段來降低成本：

①合理劃定用地紅線，將不能利用的土地劃出用地紅線，節(jié)省土地款。

某勾地項目，在概念規(guī)劃設計階段，配合投資部合理劃定用地紅線，將內部排洪渠用地（8.1畝）劃出用地紅線，節(jié)省土地款567萬，同時也可以作為小區(qū)內部的景觀，有效提升周邊住宅的價值。

②巧妙轉化用地條件。

某地產項目幼兒園原本規(guī)劃在項目北邊，后來將幼兒園位置調整到南面，幼兒期前期可作為售樓處使用，節(jié)約利用土地，使住宅用地最大化，同時也能減少公建的成本投入，另外通過調整幼兒園位置，使售樓部擁有更好臨街展示面位置。

③爭取有利設計要點。

有些勾地項目，在談判階段就要重視規(guī)劃條件的擬定，盡量爭取有利的設計條件。

比如商業(yè)建面比例、綠地率、車位配比、90/70限制等等。

④方案設計階段，不斷優(yōu)化設計細節(jié)，控制成本。

某擬拓展山地項目占地1200畝，高差達100米。

方案一：方案使用坡地別墅，并盡量利用紅線內坡度較小的區(qū)域，項目土方費用較小，最后成本為635.5萬。方案二：方案使用平地別墅，盡量利用紅線內用地和紅線外放坡，項目土方量較大，成本達到1.32億。

進度失控，財務費用吞噬利潤

某中小房企因為缺乏產品標準化，沒有清單，沒有圖紙，沒有基本的形態(tài)，導致很多管理無法前置。拿地到開盤需要一年甚至更久，剛開始算利潤挺好，不著急慢慢籌劃，結果最后一算，財務費用吞噬了大部分利潤。

房企開發(fā)項目的錢大部分是借來的，通常自有資金只占25%，有些激進項目，項目自有資金甚至只有10%。這也就意味著每個項目都要支付高額利息。

很多項目前期不著急，到了施工階段，期望通過趕工來壓縮開發(fā)周期。但其實很多人都知道，工程周期壓縮很難，四五天一層，不能再快。

那么怎么快？主要是管理前置，所有方案、決策、招標都要前置，同時有充分的資源支撐你。

比如定位會要求拿地10天之內就要召開。定位會解決市場分析及產品定位、運營結構、首開節(jié)點等，關鍵是把產品定位跟方向定好?；旧峡梢宰龅街攸c項目拿地前就把定位確定了，這是高度的產品前置，但也對管理提出了很高的要求。

有些項目拿地要兩三個月動工，但有些項目可以做到上午拿地下午動工，深圳甚至有項目下午3點拿地，5點挖掘機進場，這基本就是管理前置做到了極致?，F(xiàn)在，在一二線城市，資金成本變成了最大的可控成本，通過流程來進一步優(yōu)化運營效率，成為了行業(yè)共識。

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以價換量，賣房嚴重依賴分銷

很多地產人都調侃，地產營銷賣房主要靠兩招：降價、上分銷。

雖然這句話存在一定偏見，但也一定程度反映出了當下地產營銷人的困境。

某地產項目開盤前蓄客3000組，最終開盤當日解籌630個，解籌率只有21%，沒有完成公司首開目標。為了實現(xiàn)現(xiàn)金流快速回正目標，營銷總采取了以價換量的策略，項目去化速度加快了，但犧牲了項目利潤。

除了以價換量，為了快速去化，很多地產項目都會考慮引入分銷。

部分市場不好的項目，分銷成交占比高達60%甚至80%。好賣的市場，分銷傭金比例大概是3%，在不好賣的區(qū)域，很多項目為了提高分銷積極性，一味提高傭金比例，部分市場傭金比例高達8%甚至10%。

某地產營銷同行無奈表示，現(xiàn)在一個項目利潤能達到10%已經要燒高香了，拿出這么高的傭金比例給中介分銷，有一種在為分銷打工的感覺。

據(jù)相關機構統(tǒng)計，某頭部房企去年傭金費用同比漲幅達到96.2%，光是傭金就給出去了一百多億，營銷費用同比增加了37.3%。

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一味摳成本，客戶口碑崩塌

因為行業(yè)利潤空間被嚴重擠壓，很多地產成本想方設法降本減配，漏水、開裂、空鼓等房屋質量問題頻發(fā)，甚至有些公司被客戶戲稱為美圖秀秀公司，推廣時吹得天花亂墜，交房時一塌糊涂。

工程質量糾紛以及客戶口碑的崩塌，對房企銷售帶來極大的負面影響，一定程度上拖累項目去化，帶走了原本項目更加微薄的利潤。

某項目前兩期被老業(yè)主大規(guī)模維權，銷售慘淡，后面請了廣告公司重新打造了定位重新推廣，好不容易有了起色，一場案場活動吸引了200組新客戶，結果由于老業(yè)主現(xiàn)場鬧事，很多客戶直接被勸退，最后只成交了10套。

另一方面，為了節(jié)約200萬成本，導致項目質量差，頻繁返工，或者賠償業(yè)主損失，最后反而得不償失。

真正有遠見的房企寧愿項目虧損一點也要維護客戶利益，他們知道什么不如客戶的口碑。

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利潤管理粗放，算賬才知道虧本了

很多項目拿地的時候預留高漲幅的銷售價格，一旦遇到市場不好，價格就會跳水。還有些項目賬面上看挺賺錢的，但往往就剩下那些不好賣的產品兌現(xiàn)不了現(xiàn)金流，但很可能項目利潤就在那里，變成滯重。

這都是因為很多項目利潤管理不扎實，沒有做好項目開發(fā)全周期管控。經常項目利潤失守了還不知道，更沒有及時提出補救措施。

某地產30強梳理出利潤管理方法，他們將利潤管理分解為五維管理，包括貨值、成本、計息、期間費用和稅。同時提出兩個原則：

一是單維度指標要不斷趨好，從投決會到定位會到啟動會等，各階段的利潤目標要不斷趨好。萬一指標有下降的趨勢，那么要堅持幾個原則：

第一，假如要追加成本，就要求投入產出比。比如加了800/平的精裝修，那么能不能多賣1100/平回來？

第二，被動調整要說明原因，為什么這樣，要警示下一次不要犯這樣的錯誤。

第三，萬一成本沒兜住，利潤能不能通過別的渠道找回來？如果利潤也兜不住了，必須要分析原因，好好研究一下項目后續(xù)利潤提升點在哪里。

二是，在每個管理停止點上，把利潤同步刷實，每個節(jié)點要做個預判。這樣每次項目有變化，都可以從貨值、成本成本、計息、期間費用、稅5個維度進行對比分析，將利潤管理做得很扎實。

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