房企內(nèi)開會，每個部門都覺得自己背鍋?zhàn)疃?！差點(diǎn)打起來

小產(chǎn)權(quán)資訊 · 發(fā)表于 2021-7-18 10:32:25

如果有人問，房企哪個部門背鍋?zhàn)疃啵?br />
你認(rèn)為答案會是什么？

其實此前網(wǎng)上曾有類似的話題。結(jié)果幾乎地產(chǎn)每條專業(yè)線都有人留言叫苦，并且，幾乎每個專業(yè)都會被其他專業(yè)調(diào)侃一番。

比如，設(shè)計覺得自己背鍋?zhàn)疃?，項目出什么問題，都怪圖紙畫得慢畫得差；

工程覺得自己背鍋?zhàn)疃?，項目做得差做得慢都可以歸結(jié)為現(xiàn)場管理不力；

成本覺得自己背鍋?zhàn)疃啵腥硕加X得成本摳，成本難溝通；

營銷也覺得自己背鍋?zhàn)疃?，項目做得那么差，還怪他們賣得不好。

……

各個部門都有一肚子苦水，認(rèn)為自己替其他部門“承受了太多”，說起日?？绮块T之間的交圈協(xié)同，大家更習(xí)慣稱之為“扯皮”，地產(chǎn)每個部門幾乎每天都要花費(fèi)一定時間跟兄弟部門扯皮。

比如關(guān)于地產(chǎn)成本就有個段子，說成本人的夢想是有朝一日“腳踏工程，手撕設(shè)計”……雖然是調(diào)侃，也足以窺見，房企內(nèi)跨部門“扯皮”這事多么令人頭疼……
房企內(nèi)部“扯皮”

究竟有多嚴(yán)重？

房企內(nèi)部存在一些怪現(xiàn)象。

比如，各部門的績效考核都不錯，項目卻做得不好，有些利潤指標(biāo)不理想，有的交付后客戶不滿意；

又如，房企內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化體系做得有模有樣，但一線實施下來發(fā)現(xiàn)降本增效的優(yōu)勢完全沒體現(xiàn)出來。

這兩種現(xiàn)象，背后都有一個類似的因素——房企內(nèi)部各專業(yè)交圈不充分、不順暢。

一位工程人曾分享過這樣一個事例：

項目在施工過程中，遇到一項棘手難題，需要變更做法。反饋給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說先做個PPT，再邀請各橫向部門開會討論。會上，

成本管理說：要先預(yù)估費(fèi)用，或者不加錢我沒意見；

設(shè)計管理說：你如何保障結(jié)構(gòu)、外觀、功能和施工？后續(xù)會產(chǎn)生什么后果？

運(yùn)營管理說：這個要做多久？不要影響節(jié)點(diǎn)達(dá)成；

集團(tuán)工程管理說：采用新工藝的話，你們?nèi)绾伪Ｕ习踩唾|(zhì)量？

……

一個會議開下來，大家提了很多意見，并且都立足于本部門的利益點(diǎn)在提意見，卻沒有人提出解決方案。

項目部最后只能一個個部門去解釋，再一個個領(lǐng)導(dǎo)去溝通、送方案、簽字確認(rèn)，一個個流程走下來，幾天時間已經(jīng)過去了。

對此，一線工程人表示很困惑——難道不應(yīng)該是各部門溝通協(xié)商出一個最優(yōu)方案，讓項目部盡快去實施嗎？怎么變成項目部自己在瞎折騰？

從這個事例也不難明白，為啥各部門的KPI看起來都不錯，項目進(jìn)度、質(zhì)量等還是不行。很多地產(chǎn)人每天都花費(fèi)大量時間在扯皮上，交圈難，協(xié)同難，已經(jīng)成為房企降本提效路上的一大阻力。

1、跨部門交圈難，嚴(yán)重拉低房企內(nèi)部效率

設(shè)計有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，工程有施工和管理標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)營有節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化……各種標(biāo)準(zhǔn)化疊加在一起，卻不能高效的做完一個項目，為啥？

就像一副拼圖的各個板塊看起來都很精美，放在一起卻難以無縫拼接，最終也拼不起來。

運(yùn)營的計劃定得很理想化，卻不具備實現(xiàn)條件；設(shè)計方案做得美輪美奐，工程卻不沒有充足的工期和優(yōu)質(zhì)的供方去實現(xiàn)；營銷也想學(xué)標(biāo)桿三個月首開，現(xiàn)場產(chǎn)能卻跟不上……各部門之間無法統(tǒng)一步伐，即使其中某一個部門戰(zhàn)斗力再強(qiáng)也沒用。

2、跨部門交圈難，造成不必要的成本浪費(fèi)

比如一項變更，從總包技術(shù)員提出，到甲方領(lǐng)導(dǎo)決策，中間要經(jīng)過很長的流程流轉(zhuǎn)；而且，如果項目部不去催圖紙，可能設(shè)計接了需求也給忘了?，F(xiàn)場往往等不及圖紙出來就已經(jīng)做完了，等到圖紙一出，發(fā)現(xiàn)有出入，怎么辦？拆了重做。

這種現(xiàn)象目前仍然廣泛存在于各個項目上，可以說是房企內(nèi)部協(xié)同效果差最直觀也最普遍的表現(xiàn)……
拆掉部門墻

強(qiáng)化跨部門交圈是大勢所趨

在房企內(nèi)部，針對不同部門有不同的考核指標(biāo)，各部門立場不同，不一定對每項工作都會盡心盡力地共同協(xié)助推進(jìn)。這看似可以理解，但事實上，卻是房企內(nèi)耗的病根之一。

這幾年房企紛紛提出“拆掉部門墻”，強(qiáng)化跨部門交圈已是大勢所趨。

1、各部門拉通，責(zé)任共擔(dān)利益共享

項目開發(fā)過程中，不同的步驟是由不同的部門負(fù)責(zé)，前期內(nèi)部交圈不夠，沒能達(dá)成一致節(jié)奏，中間就會攪成一鍋粥，完不成就相互推諉。

某項目成本招采經(jīng)常趕不上工程節(jié)點(diǎn)，要么定標(biāo)之后進(jìn)不了場，要么該進(jìn)場的時間還沒定標(biāo)。后來復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，原來全景計劃表里面并沒有關(guān)于定標(biāo)的節(jié)點(diǎn)考核。

考核的權(quán)重往往影響到員工對于該項工作的重視程度。房企想要拉通內(nèi)部各部門，就必須讓大家責(zé)任共擔(dān)，利益共享。

比如成本往往重視目標(biāo)成本控制，而忽視了成本對交付造成的影響。有房企就要求，交付指標(biāo)必須占到成本KPI的15%-30%，成本優(yōu)化的時候必須考慮到成本可控，同時交付交得好。

2、減少管理層級，簡化決策流程

去年以來，地產(chǎn)人深感行業(yè)內(nèi)卷加劇，其中一大表現(xiàn)就是簡單事情復(fù)雜，大家都忙著做面子工程，一件小事也要開會、PPT、匯報“三件套”。

這種現(xiàn)象正是因為房企內(nèi)部門墻林立，各人自掃門前雪。本來幾句話就能說清楚的事，非得整個PPT，拉一圈人坐在一起大肆論證一番，無非就是每個人都不愿意為決策擔(dān)責(zé)，或者是為了爭取一個對自己對有利的結(jié)果。

對此，也有很多房企不斷進(jìn)行組織調(diào)整，通過責(zé)權(quán)重新分配，簡化組織架構(gòu)，提高決策效率。

比如說，為了打通生產(chǎn)流程，將容易“打架”的幾個部門整合在一起，由同一領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌管理：設(shè)計、工程、成本、招采整合，打通產(chǎn)品從設(shè)計到建成的全周期內(nèi)幾大相關(guān)專業(yè)，最大化減少跨部門之間的協(xié)同成本，各部門形成統(tǒng)一目標(biāo)，兼顧項目進(jìn)度、成本管控和產(chǎn)品品質(zhì)。

3、明確交圈機(jī)制，并且責(zé)任到人

很多地產(chǎn)人有過以下類似的經(jīng)歷：

跟某部門反饋一件事，對方表示，這是某某部門的事，我們不清楚。而找到該部門的人的時候，對方又表示，這不是我負(fù)責(zé)的。一番輾轉(zhuǎn)，浪費(fèi)了不少時間不說，可能還找不到能解決問題的人。

針對這一現(xiàn)象，必須將交圈這一動作標(biāo)準(zhǔn)化，并且明確參與人員及節(jié)點(diǎn)。

比如，有房企規(guī)定，跨部門交圈不僅要強(qiáng)制性執(zhí)行，并且要充分前置。在項目開工前，各部門至少要有三輪的集體交圈，拿地前，工程、采購、運(yùn)營、成本、設(shè)計拿出自己的建造模型、調(diào)研報告、或測算結(jié)果進(jìn)行建造方案論證；

拿地之后，各職能線會集體再次進(jìn)行建造模型確認(rèn)，以及項目策劃評審，確保在開工之前，方案做對、圖紙確認(rèn)、計劃明確，各職能線在經(jīng)營目標(biāo)和配合節(jié)奏上達(dá)成一致。

4、跨部門交圈前，先解決部門內(nèi)協(xié)同

說起交圈難問題，幾乎每個地產(chǎn)部門都能將對方吐槽一番。比如設(shè)計和工程，就是長期相愛相殺的"冤家“。

設(shè)計經(jīng)常吐槽工程：

“圖紙都不看，現(xiàn)場就瞎做”

“這幫工程佬連圖紙都看不懂”

工程經(jīng)常吐槽設(shè)計：

“圖紙還沒畫完，現(xiàn)場都快做完了”

“畫得什么垃圾，又是一堆錯誤”

“就知道抄規(guī)范，都不管現(xiàn)場能不能做”

其實從這些吐槽也不難發(fā)現(xiàn)，很多時候，問題不完全出在兄弟部門之間，而是出在部門墻內(nèi)。

比如某項目，鞋柜進(jìn)場的時候，發(fā)現(xiàn)和土建預(yù)留洞口尺寸不一致，裝不進(jìn)去。一開始以為是供應(yīng)商弄錯尺寸，后來一看圖紙，發(fā)現(xiàn)是洞口尺寸有誤。正打算找設(shè)計“算賬”的時候發(fā)現(xiàn)，原來是工程經(jīng)理忘了把設(shè)計定稿下發(fā)了……

再說設(shè)計，設(shè)計內(nèi)部，土建、精裝、機(jī)電、園林等不交圈不疊圖，各專業(yè)各畫各的，最終出來的圖紙牛頭不對馬嘴的現(xiàn)象也大量存在。比如項目上，經(jīng)常出現(xiàn)同一個位置，土建和精裝圖紙尺寸不一致或開孔點(diǎn)位對不上的問題。

部門內(nèi)交圈尚且不充分，問題預(yù)留下來到了下一個部門，就變成了跨部門、多專業(yè)扯皮，進(jìn)一步加大溝通成本和溝通難度。

5、每個地產(chǎn)人，都該多懂一些跨專業(yè)知識

房企內(nèi)部每一個專業(yè)都不是一個孤島，缺乏多專業(yè)知識以及全局視角，很難將日常工作順暢開展。

舉例來說，為什么很多地產(chǎn)專業(yè)不買運(yùn)營的賬？在一些房企里面，制定項目運(yùn)營計劃的人，可能還沒完整經(jīng)歷過一個項目的全過程。在制定計劃時，往往過于理想化，脫離一線實際情況。比如定工期，忽略了當(dāng)?shù)馗黝惞芸卮胧て诘挠绊?；對非?biāo)工程的進(jìn)度預(yù)估過于樂觀，等等。

又如設(shè)計，這些年房企及設(shè)計院用人普遍年輕化，很多畫圖的設(shè)計師以及房企的設(shè)計管理人都是工作沒多久的新人，對于施工一知半解。做設(shè)計的時候，容易照本宣科，不符實際。比如某項目，樓道寬度按照最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，沒考慮粉刷和精裝的厚度，最后貼完磚發(fā)現(xiàn)寬度不夠，驗收通不過。

明源君此前曾多次提出，地產(chǎn)越來越青睞一專多能的人才，這也是大勢所趨。復(fù)合型人才無論在全局化思考，亦或者內(nèi)部溝通協(xié)同上，都體現(xiàn)出了無可比擬的優(yōu)勢。僅就跨專業(yè)交圈這一動作便可窺見一斑。

可以說，對每位地產(chǎn)人而言，一專多能已經(jīng)不是該不該做的問題，而是該怎么做的問題了。

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